在一个组织内，上下级之间产生矛盾的原因有很 多，如组织结构形式、上级领导的水平、下级职员的素 质等等。除去这些外在的原因，还有一个更深层的心 理原因，这就是人类本性中存在的相互矛盾的心理本 能：一是控制、支配他人的欲望；二是对他人控制、支配 的反抗心理，以及现代物质生活水平提高对这种反抗 心理因素的加剧。许多矛盾都是由这类心理因素造成 的。而由这类原因引起的矛盾，仅仅靠制度与职责是 不能完全解决的。一个成功的领导者要重视组织成 员、特别是上下级之间关系处理时人的心理感受，尽量 减少由这类心理因素引起的矛盾。

一、相互矛盾的心理本能
         达尔文的进化论证明，人是自然界长期发展的结 果，因此人l的本性是自然生成的东西，即具有生物本能 特性。从这个意义上说，人没有完全脱离动物。人的 本性中残留着其所由脱胎出来的那种动物的本性，例 如人有趋利避害、饮食男女这些与动物相类似的自然 属性。
          在社会人际关系中表现出来的，人们对权利的追 逐、支配他人的倾向、对他者支配的反抗，仅仅是贪得 无厌的人为了达到某种目的而运作的手段，还是混杂 着人的自然本性?心理学家对后者的存在作了肯定的 回答。美国社会心理学家奥尔波特指出：人类有一种 普遍的倾向，希望从他人那里得到回应。交谈中尽可 能使自己的思想、感情、亲身经历给对方留下深刻印象 的冲动；公共场合有人喜欢成为注目的中心；乐队指挥 的心理感受；一个男孩子将石头投向小鸟，愉悦于小鸟 的受惊等等。这些都是人的控制、支配他人的欲望的 表现。…与这种控制、支配欲望相反的另一种本能也存 在于人的天性之中——人们有主宰自己生活、命运的 欲望和受制于他人时的反抗心理。A接受了B的命 令，但决不能承认自己受制于B。卢梭说：没有人对自 己的同类有天然的权威，强力也产生不了任何权威。 其他许多学者也表述过相同的思想，英国哲学家洛克 曾经说过人人生来平等，不存在从属和受制关系。控 制、支配他人的欲望与反抗他人对自己控制、支配的心 理，这相反的两种倾向，作为本能与人类共生。而且在 人类的早期表现得更为明显。卢梭对人类的原始自然 状态作了假定的描述：人类有一个事实上的平等时期， 人们彼此独立地生活，不服从任何一个人，他们象野兽 一样互相回避。
           这种矛盾的本能和欲望对社会发展既有利，也有 害。有利的一面是，竞争促进社会进步。不利的一面 是，在现实生活中相互矛盾的本能表现为冲突斗争，影 响了社会秩序。而社会要发展、人类要进步则需要秩 序。为了克服不利影响，人类有意识地约束和限制这 种相互矛盾的自然本性，于是产生了各种各样的国家 学说、伦理学说、哲学、宗教等等，教授人们如何克制本 能，与他人和谐相处，形成秩序。卢梭的社会契约论， 基督教、佛教中所强调的克制、谦卑，儒家文化中的恭 谦礼让、仁义礼智等等都有这样的目的，起到了这样的 作用。然而这种支配与反抗的相互矛盾的本能和欲望 与生俱来，本能的东西是不可能被根除的，教育也仅仅 解决直接的受教育者的心理与观念。因此，尽管在长 期的进化和社会关系的作用下，支配他人的欲望与对 他人支配的反抗心理已经淡化，但不可能完全消失，它 在现代人身上依然有所表现。研究表明，这种控制、支 配他人的欲望和对控制、支配者的反抗心理，是现实社 会生活中、组织里上下级之间产生不良心理感受、引起 矛盾的深层根源。
              

二、客观条件改变对人心理的影响
               曾任通用汽车公司总裁的威尔逊，在20世纪40 年代末曾经试图引进“质量循环”管理方法，建立一种 工人对自己工作任务责任感基础之上的、工人与管理 者之间的合作关系，可在当时却遭受了挫折。那时人 们认为管理者与被管理者之间的对立天经地义，上级 对下级的控制、支配也是无可厚非的。
               然而在今天，“随便拿起一本当今的商业管理杂 志，你就会看到有关调整或重新塑造管理者与被管理 者关系的文章。你会发现管理者被称为教练、导师、发 起人、支持者。在许多组织中，员工变成了副手或助 理。管理者与工人的角色变得模糊不清。决策被推到了操作层，在这里工人可以自由选择工作日程、程序， 解决与工作相关的问题。”
                  为什么会有这种变化呢?学者们在探索中得到了 共识：经济、文化的进步，物质生活水平的提高改变着 工作中人与人的关系，也影响着人们的心理感受。“传 统的公司中清晰的雇佣关系正在淡化。雇佣关系曾经 是大部分公司最有力的管理原则，它决定了权力、地 位，支配与被支配，命令与服从等一系列管理要素。现 在人与人之间的关系网络化了、平行了，有的还颠倒 了，每个雇员都有公司的股份，大家都有主人的感觉， 譬如美国戴尔公司。即便是依然存在雇佣关系，但在 观念上、心理上、道德上都在变化，上下级关系被更多 地认同为伙伴关系。”
                 经济、文化的进步，物质生活水平的提高，使得人 们对管理方式的感受不同了。在物质生活条件匮乏的 时候，人们为了生存可以忍受被控制、支配。当物质生 活水平提高以后，人们对被控制、支配的忍受力就会降 低，而反抗他人控制、支配的心理会增强。这种变化可 以从一个管理学家观点的命运得到例证和说明。玛丽 ·帕克·夫丽特这位20世纪20年代异常活跃的美国 管理学界的女明星，那时她就提出参与、尊重、授权等 管理思想。但她的观点在那个年代不受重视，她的书 尘封了几十年。而1998年由哈佛商学院出版社和我 国经济日报出版社联合出版的管理经典丛书，有一集 专门介绍她的思想，她被称为管理学的先知。
                  20世纪的后半叶，随着科技的发展、社会的进步， 人们越来越多地看到了潜存于自身的创造力，由强调 对外部世界的探索、服从转向对人的内部世界的探索 以及对人自身命运和价值的思考。弘扬主体、强调自 我价值、自尊与他尊成为当今各种理论研究的热点之 一。人们的感受变化了，支配、控制不受欢迎，参与、尊 重与和谐开始上升为管理的主要基调。


三、在组织中营造良好心理感觉氛围
                 从另一个人那里接受了命令，很容易让人产生受 制于他人的感觉。能否减少他的这种感觉?在组织 中、在上下级关系的处理中能否设法减少，而不是增大 人们对控制、支配的反抗心理呢?回答是肯定的。有 管理学者记述了这样的事例：一位大机构的主管走到 他的部下面前说：“我是来接受命令的”。"o读者看到这 句话时，觉得这句话的真正目的是什么呢?很清楚，这 只是主管有意给部门主管营造的一种感觉氛围。
                 给成员营造一种良好心理感觉的氛围是一个组织 的责任。我们努力工作，促进社会发展进步，目的是为 了人们生活得更美好。作为社会细胞的组织应该与社 会大目标保持一致。譬如企业为社会增加财富，就是 为了人类生活得更好。松下幸之助“企业的利润不过 是为社会服务的报酬”的名言体现了这一点。因此可 以说，任何组织都应有两种责任，一是完成组织的任 务、目标；二是满足成员的心理需求，使他们有满足感、 归属感。从这个意义上说社会和组织的目标是一致 的。现代人一生大部分时光在组织中度过，人们希望 作为社会与个人之间的中间环节的组织，向他们提供 使其获得满足感的条件。人们工作本身就有双重目 的，一是谋生，二是从工作中获得某种幸福愉快。随着 物质生活水平的提高，人们对待工作的看法正逐渐摆 脱单纯谋生手段的认识，把工作感受同自己的生活质 量连在一起，要求从工作中获得一种幸福的体验。给 组织成员造就良好心理感觉的氛围不仅必要，而且可 能。
              首先要强化组织中领导与被领导的同一与一致， 淡化他们的区别与对立的界限。许多领导者对此不以 为然，在遇到矛盾冲突的时候，他们更多强调的是制 度、权力。然而制度、权力是要体现在人身上的。成功 的领导者应该是既会利用权力，又注意符合情理。领 导与被领导界限分明是必要的，但是不应该把这种区 别绝对化，因为绝对化很容易产生对立的倾向。对象 与主体之间的对立不是绝对的，而是相互联系、相互渗 透、相互影响的。要利用这种对立中的统一，使领导者 和被领导者心理上融合。日本企业实行全员的质量管 理、合理化建议制度，使员工感到自己在这个家里也有 发言权，也是主人。
                其次要把服从“人”转换为服从“事”。我们看到 这样的现象：病人要服从医生，可病人没有受制于医生 的感觉。人类本性中存在的是对受制于人的反感，人 们并不反感受制于事。组织中领导者处理问题、发布 命令，要考虑到下级的这种感觉。要让下级感到他服 从的不是人，而是事，是工作，是职责。这时主观性的 发号施令被客观化了，不再受个人的影响，发令者不是 让别人服从自己，而是服从工作。执行命令者这个时 候就很愿意接受，就会减少矛盾。
                    再次要明确责权。一个人应该拥有与他的职责或 任务相应的职权，不多也不少。如果组织形式可以使 得每个人都拥有其附属于职责的职权，就会减少那种 使一个人凌驾于其他许多个人之上的权利和感觉。职 责的实现是一个过程，作出某一决定的那一刻，是由前面的过程决定的，这个过程包含大量的经验、利益、情 绪……，包含了许多人的努力。例如在对一个问题做 决策时会有好几种意见，而最终的结论是各种意见的 综合。要是上级领导包揽了所有该由下级决策的问 题，尽管他的决策是对的，但人们也不得不承认这种决 策播下了矛盾的种子，虽然矛盾常常被下级的服从掩 盖着。


四、西方现代组织行为管理理论的深层内涵与启 迪
            在西方，从1886年的管理运动、1903年泰勒的管 理理论到现在已经出现过30多种组织行为管理理论。 循着这些理论变化的轨迹，我们会发现组织行为管理 理论越来越重视行为者的心理因素。 泰勒这个被称为科学管理之父的人，开创了组织 行为管理的先河，他创立的科学分析、管理劳动过程的 方法，尽管提高了劳动生产率，却引起了矛盾的激化。 因为他不关心职工的心理感受。这一点泰勒自己在有 生之年就看到了，他曾说过自己“到处看到的是仇恨的 目光”。
                霍桑实验曾经被认为是划时代的，他改变了管理 的基本观念：他进行的几项实验都是以了解职工的心 理感受为目的的。其中的谈话实验，仅仅是让工人们 说出对企业当局有哪些不满，倾听者不能帮助他们解 决任何问题。结果在进行这项实验的两年里，工厂的 生产效率大大提高。因为尽管没有解决实质性的问 题，可让工人们把不漪隋绪说出来，给了他们良好的心 理感受。
               以后的组织行为管理的行为科学学派，更是看到 了人的心理、人际关系的重要性，并对工作环境、内容、 人际关系对人心理的影响进行了大量分析测试，试图 寻找使职工最满意的条件。行为科学学派还专门探索 了情感、情绪与工作效率的关系，如双因素理论、期望 理论、公平理论等等，都是如此。 特别是20世纪60年代美国心理学家道格拉斯提 出了x理论和Y理论的区别。他指出，人除了有社会 需求外，还有一种想充分表现自己的能力，发挥自己潜 力的欲望；人们因为工作变得成熟，有独立自主的倾 向；人有自动自发的能力，又能自制；外界的控制可能 构成威胁，而不利于行为。      
             更值得一提的是20世纪80年代开始的日美经济 比较。二战以后为恢复经济，日本不仅接受了美国的 经济援助，而且接受了美国的许多管理思想。但是他 们并没有全盘照搬，而是结合自己的文化特点形成了 一套新的管理思想，这就是企业文化的思想。这个思 想的核心就是参与、民主的管理方式。尽管日本一些 企业在20世纪90年代末期的亚洲金融危机中受到影 响，使一些人开始怀疑这些管理方式。但是它在西方 的组织行为管理理论中已经得到承认与发挥。
              “80年代，管理者鼓励员工参与工作决策过程。 今天管理者走得更远，他们允许员工完成控制自己的 工作。没有上司，基本上由工人操作的自我管理团队 成为90年代的时尚。”Mo尽管现在的管理学派有很多， 但参与、尊重是管理学的主流。 作为企业，在市场中面临着激烈的竞争，承受着很 大的压力。因此我国许多企业已经开始学习西方的管 理思想，以图跟上社会的进步。然而，作为上层建筑的 行政组织所感受的压力要小得多，管理思想与手段相 对比较稳定、滞后。但是这种情况正在变化并且会很 快反映到一切社会组织，特别是我国加入wro以后与 国际合作组织的联系增多，将把变化的速度愈加推快。
                “一项研究调查了《幸福》杂志排行榜上的前500 家公司中的6家公司的高层主管，请他们解释：为什么 管理者会失败?根据这些高层主管的回答，最大的原 因是缺乏人际关系技能。”【刊而要搞好人际关系单靠职 责、权力是不够的、要重视组织成员的心理感受。